Evaluer la charge de travail pour éviter la surcharge

Cette variabilité de la charge de travail, qui est commune à tous les postes d'une entreprise, s'explique par deux éléments principaux :

• Les salariés eux-mêmes : il n’y a pas de travailleur moyen, que ce soit du point de vue de l’âge, de la taille, du poids, de la formation, de l’expérience, etc. Toute la difficulté est alors de parvenir à ce que chaque personne dispose pour le poste de travail occupé des moyens nécessaires (en termes d’adaptation du poste, de formation, d’expérience, etc.) pour atteindre les objectifs assignés. 

• Les situations de travail : un travail et une organisation ne peuvent être pensés sur la base d’une situation moyenne et encore moins sur la base d’une situation de routine. Une organisation doit être à même de gérer l’ensemble des aléas qui surviennent, notamment les plus critiques. Cette nécessité suppose, par exemple, de lister les facteurs de variabilité, d’envisager les différents scénarii pour les travailler en équipe, de réfléchir aux moyens matériels, aux espaces de travail, aux moyens temporels, aux moyens de protection, etc. qui vont faciliter l'atteinte des objectifs et garantir la performance.

La prise en compte de cette variabilité de la charge de travail, permettra à l'entreprise de procéder à un éventuel rééquilibrage entre les objectifs et les ressources et ainsi prévenir des situations de travail potentiellement pathogènes pour les salariés. 

Les situations d’inadéquation entre les ressources dont disposent les salariés et les objectifs qu’ils doivent atteindre – que ces déséquilibres engendrent des situations de surcharge de travail ou de sous charge de travail (« bore-out ») - peuvent avoir différentes conséquences pour la santé des salariés et pour le fonctionnement des collectifs de travail, et in fine pour le fonctionnement de l’entreprise :  

• Ces situations peuvent, d’abord, être génératrices de risques psychosociaux : situations de débordement ou de travail empêché qui peuvent déboucher sur des formes multiples de sortie du travail (démotivation, arrêt maladie, dépression, burn-out, démission, etc.) ; souffrance liée au sentiment de ne pas pouvoir faire du travail de qualité ; démobilisation qui découle du fait de ne pas pouvoir mettre en œuvre ses compétences, etc. Elles peuvent donc mettre en cause l'obligation de sécurité de l'employeur (dite "de moyens renforcée" depuis l'arrêt Air France de la Cour de cassation de 2015).
  
  
• Les situations d’intensification du travail peuvent ensuite augmenter le risque de TMS (Troubles Musculosquelettiques) soit parce que les salariés sont exposés à du travail répétitif présentant une certaine monotonie dans l’exécution des tâches, soit parce que l’organisation du travail, les contraintes de cadence génère un « stress » qui va accroître les risques de développer des TMS. Cela peut générer une augmentation des maladies professionnelles, des accidents du travail et générer des coûts significatifs pour l'entreprise (augmentation du taux de cotisation AT/MP ; augmentation des coûts indirects, etc.). Il parait plus judicieux d'investir ce budget dans la prévention primaire...
  
  
• Enfin, les situations de déséquilibre dans la charge de travail ont très souvent des impacts sur le fonctionnement des collectifs de travail : sentiment d’inéquité dans la répartition des tâches, conflit autour du périmètre des tâches, transfert de charge en cas d’absentéisme, sentiment de devoir récupérer du travail « bâclé », tensions dans les collectifs de travail qui peuvent aller jusqu’à la constitution de clans, d’insultes, voire d’affrontements physiques. 

Il peut être tentant de vouloir « mesurer » de manière cartésienne la charge de travail dans l'entreprise en mettant en place un suivi de différents indicateurs quantitatifs (nombre de dossiers à traiter, de pièces produites ou de personnes prises en charge ; temps passé par dossier, pièce produite ou personne suivie ; etc.). L’objectif des ces mesures est alors de déterminer un « temps moyen » qui serait représentatif du temps nécessaire pour réaliser une tâche. S’engager dans une telle démarche risque d’être voué à l’échec, car l’évaluation d’une activité humaine ne se limite jamais à l’empilement de tâches prescrites moyennées dans une évaluation temporelle (X actions de tant de minutes, soit en moyenne Y minutes par poste).  Ne serait-ce que parce qu’il est quasiment impossible de moyenner le travail réel

• La réalisation d'un diagnostic socio organisationnel permet d’avoir une vision d’ensemble de la complexité de la charge de travail de l'entreprise : les actions ne s’enchaînent jamais exactement comme dans la liste de tâches d’un mode opératoire, les incidents sont inévitables, imprévisibles et de durée variable, il y a des actions non prévues qui interviennent dans le processus (interruption par sa hiérarchie ou un collègue, demande d’aide, nouveau matériel, personne à former, etc.), etc. Il faut donc analyser et comprendre les situations réelles de travail pour être en mesure ensuite de proposer un plan d'action opérationnel. Or, ce travail est non seulement chronophage, mais encore, il demande des compétences et une méthodologie particulière.

• Nous sommes habitués à réaliser ce type d'intervention et disposons de différentes habilitations et agrément qui garantissent la méthodologie que nous déployons. Nous dimensionnons (sur les plans techniques et financiers) nos études en fonction  de vos objectifs et de vos attentes de manière à prendre en considération l'ensemble des facteurs organisationnels qui influent, d'une manière ou d'une autre, sur les conditions de réalisation du travail : la formation, l’expérience et l’ancienneté au poste de travail de l’opérateur ; la composition de l’équipe ; les horaires de travail ; les objectifs à atteindre ; le niveau de complexité des objectifs ; le degré d’automatisation de l’activité ; le degré de morcellement de l’activité ; le niveau de dangerosité ; etc.