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Outiller les parcours professionnels et gérer les compétences (GPEC)

 
La gestion des emplois et des compétences : d’une démarche prospective à une démarche préventive

La gestion des emplois et des compétences : d’une démarche prospective à une démarche préventive

Les parcours professionnels des salariés sont liés aux transformations du marché du travail qui impactent l’accès à l’emploi, à l’accroissement des changements et des mobilités professionnels dans le monde du travail et aux évolutions réglementaires organisant notamment la sécurisation des parcours professionnels (loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale). Un des enjeux de la gestion des parcours professionnels en entreprise réside dans la manière dont elle est anticipée et construite sans qu’elle ne soit réduite à un rapport entre une offre et une demande.

 

Dans cette démarche de gestion des emplois et des compétences bien souvent considérée comme essentiellement prospective, nous vous aidons à y intégrer les exigences de prévention des risques professionnels (rendre le travail soutenable, lutter contre usure professionnelle, réduire le sentiment d’inégalité ou d’injustice, prévenir la démobilisation professionnelle, le sentiment de manque de reconnaissance, la perte de sens au travail, etc.) afin que l’évolution des parcours professionnels des salariés soit sécurisée et qu’elle soit un facteur d’amélioration des conditions de travail selon les types de contextes (formation professionnelle pour entretenir ou développer les compétences, projet de mobilité ou de transition professionnelle pour changer de poste, etc.). 

 

 

Il existe au moins trois outils à disposition de l’entreprise pour préparer et accompagner l’évolution des parcours professionnels des salariés

 

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

Il n’existe pas de définition standard de la GPEC mais l’article 9 de l’accord du 11 janvier 2008 précise qu’elle a pour « objet de faciliter tant pour les salariés que pour les entreprises, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences en fonction de la stratégie de l’entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles ». Estimer les besoins en ressources humaines ne se limite pas à identifier et à évaluer les compétences nécessaires (ou encore leur volume, leur coût, etc.). Une analyse des données disponibles dans la BDES permet, en parallèle, de réinscrire ces compétences dans un contexte socio-organisationnel sur la base d’indicateurs habituellement mobilisés pour évaluer les risques professionnels (pénibilité, usure professionnelle, risques psychosociaux, etc.) :


  • Les caractéristiques socio-professionnelles des salariés (âge, sexe, ancienneté, statut et fonction)

  • Le rapport différencié à l’évolution professionnelle selon le niveau de qualification (celle-ci n’est pas la même chez les cadres et chez les non-cadres)

  • Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnelles et les fiches de postes

  • Le niveau de mutation de l’activité considérée, les tendances à l’évolution des métiers concernés et les formations préparant le plus en amont possible à ces mutations.

 

Dans ces conditions, la GPEC permet de travailler sur la différenciation des parcours professionnels en ne réduisant pas la diversité des salariés à une diversité des compétences et des qualifications. L’ensemble des paramètres sociodémographiques, les données sociales, des indicateurs relatifs à la santé et à la sécurité au travail peuvent ainsi être pris en compte dans l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences.

 

L’entretien annuel d’évaluation

Outil d’évaluation du travail du salarié, l’entretien annuel est peu exploité pour la prévention des risques professionnels, l’amélioration des conditions de travail et la sécurisation des parcours professionnels. Il est parfois considéré comme une formalité et souvent invoqué comme un facteur de risques psychosociaux pour les salariés (recours aux critères comportementaux, système de notation et de classement (type « ranking »), modalités de fixation des objectifs quantitatifs, etc.). L’existence de liens entre l’évaluation professionnelle des salariés et leur santé a d’ailleurs été reconnue juridiquement dans des cas précis, mettant ainsi en question le principe de prévention des risques.

 

Parce que les évaluations reposent sur des « jugements d’utilité » (appréciations et argumentations sur l’utilité technique, économique, sociale des salariés), l’objectivité de leurs usages est régulièrement remise en cause par les salariés, renforçant ainsi des situations de mal-être (sentiment d’insécurité professionnelle, dévalorisation de soi, sentiment d’injustice, etc.). Comment, dès lors, inverser la tendance en réfléchissant à la manière dont il peut être fait usage de l’entretien annuel d’évaluation comme un outil de prévention des risques professionnels ? Une étude détaillée de la manière dont est construit et conduit ce dispositif constitue un levier efficace pour prévenir les risques professionnels, et les risques psychosociaux en particulier, au périmètre des postes de travail. Parmi les questions auxquelles peut répondre ce type d’étude que nous pouvons vous proposer :

 

  • En quoi, du point de vue de l’activité de travail, le recours à critères comportementaux, qui se distinguent des « compétences professionnelles », pose le problème de leur objectivation et de leur quantification ?
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  • Comment évaluer objectivement le travail, comment faire porter l’évaluation sur des dimensions du travail réel ? En quoi est-il ainsi intéressant de mener des entretiens avec des salariés faisant le récit de leurs tâches quotidiennes (systématiques, intermittentes, aléatoires) pour identifier cette factualité du travail et ses contraintes ?
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  • Comment apprécier la « performance » d’un salarié qui interagit dans des situations de travail variées et dans un cadre organisationnel spécifique? Plus encore, comment concevoir l’entretien annuel d’évaluation comme un moment de réflexion et de dialogue afin de mieux appréhender l’organisation du travail et ses éventuelles limites ?

  • Comment aborder les problèmes d’organisation du travail dans l’entretien d’évaluation et comment les représenter sous la forme d’un arbre des causes ? Ils font partie intégrante du travail et par conséquent de son évaluation. Les prendre en compte permet de prévenir le caractère chronique de situations de travail dégradées, de nuancer le formalisme et la standardisation des objectifs qui doivent être fixés, de verbaliser et de formaliser les difficultés du travail, de prévenir les risques psychosociaux. Le cas échéant, cet EAI peut même définir les conditions d’une transition professionnelle adaptée comme dans le cas, par exemple, d’un salarié dont les tâches comportent des gestes répétitifs entrainant monotonie, démotivation, absence de sens au travail, fatigue, et interrompus par une succession chronique d’aléas techniques.
 

L’entretien professionnel

Comme le prévoit la loi du 5 mars 2014, l’employeur organise, tous les deux ans, un entretien professionnel pour aborder les possibilités d’évolution professionnelle des salariés par la formation ou par le changement de poste. L’usage de cet outil participe aussi au développement d’une démarche préventive de la gestion des emplois et des compétences en confrontant les besoins de l’entreprise à des données individuelles que nous pouvons vous aider à collecter et à analyser. Ces données qualitatives permettent, en effet, de construire une réflexion adaptée au salarié en croisant des informations qui sont propres à sa trajectoire :

 

  • Le poste de travail occupé et le travail vécu ;
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  • L’identification des besoins de développement de compétences ;
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  • Le projet professionnel comme la mobilité par exemple et les conditions d’une transition professionnelle ou d’une mobilité fonctionnelle en prévenant les risques d’inadéquation poste/compétence (formation, identification des situations apprenantes, accompagnement, etc.).

 

L’utilisation de cet outil peut être utile : Pour les populations (notamment non cadres) dont les opportunités de progression vers des professions plus qualifiées sont plus compliquées à mettre en oeuvre. Pour alimenter une politique de lutte contre les inégalités au travail dans le domaine du développement des compétences entre les cadres et les non-cadres.