Donner les moyens à l’encadrement de prévenir
les risques professionnels
Quel est le rôle de l’encadrement dans la prévention des risques professionnels ?
Une organisation du travail adaptée doit permettre aux salariés de prendre soin, dans la mesure du possible, de leur santé et de leur sécurité, ainsi que de celles de leurs collègues. Plus encore, les fonctions hiérarchiques ont une mission d’alerte à remplir vis-à-vis de la direction sur laquelle pèse une obligation de sécurité de résultat et la mise en œuvre de mesures de prévention adaptées. Les fonctions hiérarchiques peuvent néanmoins agir d’elles-mêmes selon les moyens dont elles disposent et lorsqu’il leur est possible de mettre en œuvre des solutions organisationnelles (communication, soutien technique, soutien social, arbitrages, régulation de la charge de travail, etc.). L’autorité hiérarchique a, en effet, une responsabilité dans la prévention des risques professionnels et cette responsabilité est parfois même formalisée dans les fiches de poste.
Les difficultés dans la mise en œuvre de ces missions et les pistes de travail pour améliorer leur rôle
La mise en œuvre de ces missions de prévention, qui n’est pas cantonnée à des formations ou à une sensibilisation notamment à la prévention des risques psychosociaux, demeure complexe pour les entreprises, car les fonctions hiérarchiques se situent au carrefour de nombreux enjeux et de nombreuses problématiques pouvant déboucher sur des situations de crise (absentéisme récurent dans une équipe, conflits, organisation clanique, violences au travail, etc.). Selon les cas, un diagnostic social et une analyse organisationnelle permettent de dépersonnaliser le questionnement, d’identifier la réalité organisationnelle de ces problématiques pour mieux agir sur elles et de donner ainsi aux fonctions hiérarchiques la possibilité d’accomplir leurs missions de prévention. Les hypothèses de travail sont multiples pour améliorer leur rôle :
Comment fonctionnent les relations entre les équipes et la hiérarchie ?
Comment fonctionnent les relations entre les équipes et la hiérarchie ? Sont-elles dégradées, du moins sont-elles traversées par des tensions susceptibles d’altérer l’organisation du travail ? Quelles en sont les causes organisationnelles ? Les occasions de débattre avec les équipes du travail vécu, de l’activité dans ses dimensions pratiques et quotidiennes, existent-elles ? Comment mettre à plat des « conflits professionnels » et créer un climat d’écoute mutuelle valorisant le travail collectif ? Les entretiens annuels d’évaluation individuelle permettent-ils d’aborder des questions organisationnelles (charge de travail, intensité des rythmes de travail, besoins d’appuis nécessaires ou d’expertise technique, etc.) ? (renvoi à la page sur « outiller les parcours professionnels »).
Les postes hiérarchiques fonctionnent-ils de manière isolée dans l’organisation du travail ?
Quelles interactions existe-il entre le système de gouvernance fixant les objectifs et la « hiérarchie de proximité » chargée de les faire atteindre par ses équipes ? Quelle part l’entreprise accorde-t-elle aux zones d’incertitude, aux aléas, au réalisme des objectifs par rapport aux moyens disponibles pour les atteindre ?
Quelle est la latitude décisionnelle et quelles sont les marges dont dispose la hiérarchie ?
Quelle est la latitude décisionnelle et quelles sont les marges dont dispose la hiérarchie pour remplir sa mission de prévention des risques psychosociaux : soutien hiérarchique (technique, social, etc.) aux équipes, arbitrages pour revoir les délais ou priorisations pour réguler une surcharge de travail, etc. ?
Un encadrement exposé aux risques psychosociaux
Vous accompagner dans une réflexion globale ou spécifique sur le sujet permet, plus fondamentalement, d’anticiper les risques psychosociaux auxquels la hiérarchie peut aussi être exposée : sentiment d’isolement dans la gestion des problèmes d’organisation, d’un manque de soutien de sa ligne hiérarchique, de perte de légitimité vis-à-vis de son équipe, de « prendre sur soi » ou de trop temporiser des problèmes chroniques dont la résolution dépend des arbitrages de la direction, etc.
Ces facteurs de risques peuvent générer trois types de sorties pathologiques chez les fonctions hiérarchiques :
- Le développement de comportements, sinon déviants, inadaptés vis-à-vis des équipes (dénigrement, agressivité, violence, etc.).
- Le phénomène de stress ou de pression « en cascade » lorsque les fonctions hiérarchiques, pour des raisons diverses, reportent les objectifs de performance directement sur leurs équipes, mettant ainsi sous tension, voire en situation de surcharge de travail et de charge mentale, les salariés.
- Au long cours, un épuisement professionnel qui est un état causé par l’utilisation excessive de son énergie et de ses ressources provoquant un sentiment d’échec.